Что такое холдинг. создание, управление

Холдинговая компания — это… Что такое холдинговая компания: определение понятия, понятие холдинга, управление холдингом

Что такое холдинг. создание, управление

Добавлено в закладки: 0

Что такое холдинговая компания? Описание и определение понятия.

Холдинговая компания в  переводе с английского – владеющая компания. Это главная или материнская компания, которая держит под контролем все филиалы или дочерние компании. Контроль может осуществляться  участием большей долей в уставном капитале  или другим методом контроля над хозяйственной деятельностью дочерних компаний.

Контроль над филиалами может быть построен по методу, когда главная компания контролирует дочернюю, а та, в свою очередь, контролирует следующую, по отношению к ней дочернюю компанию. В законодательстве России обе нижележащие организации определяются как дочерние, хотя в экономической литературе встречается определение их как «внучатое общество».

Холдинговая компания (от англ.

 holding company «владеющая компания») — юридическое лицо, в состав которого входят контрольные пакеты акций других компаний и которое осуществляет посредством этого общее руководство данными компаниями.

При этом понятие «контрольный пакет» может толковаться расширенно — означая любую форму участия в капитале предприятия, позволяющую управлять его органами управления.

Обычно подразумевается, что деятельность холдинговой компании почти исчерпывается владением акциями дочерних компаний и управлением этими компаниями. В России пакет акций как контрольный расценивается от 20 %, в США и Великобритании — от 80 %.

Контроль может осуществляться непосредственно, либо опосредованно, когда материнское общество контролирует другое (дочернее) хозяйственное общество, которое, в свою очередь, контролирует третье, дочернее по отношению к нему, хозяйственное общество и т. д.

Хотя в российском законодательстве оба общества рассматриваются по отношению к холдинговой компании как дочерние, в экономической литературе иногда используется термин «внучатое общество» для определения такого, опосредованного, контроля.

Рассмотрим, более детально, что значит холдинговая компания.

Понятие холдинга

Холдинговая компания (холдинг) – это цепь из коммерческих организаций, которая содержат в себе “управляющую компанию”, обладающую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний.

Главная компания может осуществлять не только руководительные, но и производственные функции.

Дочерним же считается хозяйственное сообщество, работа которых определяются другим хозяйственными компаниями или товариществами либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в согласии с заключённым между ними соглашениями, либо иным образом.

Холдинговые компании появляются по всему миру под воздействием общих для всех стран процессов интеграции. Та почему же компании объединяются именно в холдинг, а не основывают концерн, конгломерат, трест?

Холдинги создают для особой цели. Это, как правило, завоевание новых территорий рынка и/или сбавление сумм издержек.

Оба этих фактора увеличивают стоимость компании, ее капитализацию и для заполучения этой цели необходима качественная и продуктивная работа всей системы, а не лишь управляющей компании.

Нужно отметить, что и цена акций холдинга тоже увеличивается только при продуктивной работе всей системы (всех ее частей – управляющей компании и дочерних филиалов).

В наше время корпоративный мир накрывает волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все компании и в разнообразных отраслях: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты.

Посмотрим, какими способами коммерческие компании могут объединяться в холдинговые компании.

  • Холдинговые компании могут появляться, например, под воздействием последовательного соединения или заполучения контроля над компаниями, которые объединены одним и тем же видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т.д.). Это так называемая “горизонтальная интеграция”.

Основная работа таких холдингов – завоевание территории новых секторов рынка.

  • Второй метод возникновения холдинговых компаний – это соединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это имеет название – “вертикальная интеграция”.

Основной целью такого соединения является уменьшение общих издержек, получение ценовой стабильности, увеличение и рост стоимости компании.

  • Холдинговые компании могут возникать и путем постепенного появления предприятий и последующего их соединения к группе.
  • В жизни есть примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и целых холдинговых компаний.
  • Транснациональные и национальные компании соединяются по таким же схемам.
  • Огромное количество холдинговых компаний появлялись и методом “деления” больших компаний при их реструктуризации.

Все перечисленные выше методы возникновения холдинговых компаний могут происходить следующим образом:

  • путем скупки акций на вторичном рынке, которая происходит с помощью работы брокера;
  • путем обмена ценных бумаг, специально эмитированными для этого каждым отдельным предприятием.
  • путем появления специальной управляющей фирмы, куда учредители отдают пакеты акций предприятий, которые они желают включить в холдинг. Такие передаваемые акции предприятий меняются на эмитированные акции данной компании.
  • путем передачи ключевых, патентов, авторских прав и ноу- хау.

За последнее время и в нашей стране стал применяться популярный на западе агрессивный метод получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. Судя по заявлениям от “Эксперта” и “Коммерсанта” – в России это почти самый универсальный метод заполучения предприятий.

Также об этом можно судить по активности отечественных законодателей, рассматривая мониторинг законодательства.

Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены требований к банкам и на их конвертируемые обязательства – владельцы таких обязательств могут менять их на ценные бумаги банка – должника, а потом и перепродать его имущество.

Стоит отметить еще один метод для образований холдингов – соединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов ценных бума горганизаций привела к тому, что банки начали владеть различными по объему пакетами предприятий из разнообразных отраслей.

Через определенное время банки должны были создавать управляющие филиалы, в которые и передали пакеты акций фирм из одного вида бизнеса, а “лишние” предприятия вынуждены были “сбросить”.

Образование “снизу” имело место, когда промышленные организации для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (зачастую с группой инвесторов, которые создают синдикат) создавали управляющую компанию. Доли акций вычислялись исходя из оценки цены самого предприятий и долей инвесторов.

Для исполнения этой процедуры делается подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое. В отличие от случая с самостоятельными предприятием для возникновения холдинговой структуры почти во всех случаях применяют частное размещение. Чаще всего в уже существующих и успешно работающих холдингах происходят соединения, разделения и поглощения.

Управление холдингом

В согласии с законодательством регулировки работы холдингом, как и любой акционерной организацией, проводится посредством собрания акционеров, советы директоров, исполнительнуюдирекцию.

Но для холдинговых структур главные акционеры четко сформулированы и именно они проводят (через аппарат управления) работу над всей группой. Есть моменты осуществления и распределения по частям группы объема управляющих процедур.

На самом высшем уровне холдинга (как и на всех уровнях сложных холдингов) объем управляющих функций может очень изменяться в соответствии с правовыми возможностями и предпочтениями собственников каждого уровня.

В разных типах сообществ могут применяться различные элементы менеджмента.

Минимальный объём управления (компонентов менеджмента) осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование, общие для каждой фирмы находящейся в объединении; наиболее высокий уровень управления в финансово-промышленных структурах, где кроме маркетинга и бизнес-планирования производится и управление финансами; в синдикате же в сравнении с предыдущей структурой как замена финансового менеджмента существуют такие элементы как логистика и единственная для всех предприятий, входящих в объединение, система организации управления; в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент объединен с логистикой и единой структурой управления. Наиболее высокий уровень организации происходит в концерне, где существуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, нужно признать тот факт, что холдинг в процессе своего существования может менять и объем элементов менеджмента – от картеля до концерна и в обратной последовательности.

Зачастую в сложном холдинге число управляющих функций возрастает по мере перехода на нижний уровень группы.

Формально процедура управления обозначается законодательством. Для многих холдингов ведущие акционеры управляющей организации холдинга имеют большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут произвести все необходимые им решения в организации управления.

За последнее время в России стал применяться популярный на западе способ повышения управляемости методом расстановки топ менеджеров на главные должности холдинга. Для гарантии эффективного управления везде используются разнообразные методы для мотивации (стимулирования) ведущих менеджеров.

Большая численность компаний передают им долю акций, цена которой растет при прогрессивной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами. Другой метод предлагает Ричард Брейлив своей статье “Опционы против лимузинов”.

Это соглашение о праве менеджера в назначенный срок купить по фиксированной цене необходимое число акций компании и продать их по стоимости текущих рыночных котировок (опцион). Помимо стимула используется и заключение “жестких” договоров между советом директоров (т.е.

Взносы на капремонт в новостройках — нужно ли платить?

ключевыми акционерами) и топ менеджерами, что позволяет координировать их работу.

Так, перечисленные выше организационные и правовые процедуры прогрессивно используются в России как приёмы менеджмента на всех уровнях функционирования холдингов.

Мы коротко рассмотрели что такое холдинговая компания, понятие холдинга и управление холдингом. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

Как юридически создать холдинг

Что такое холдинг. создание, управление

Необходим ответ на вопрос: как юридически создать холдинг?

О типах холдингов, процессе их создания, плюсах и минусах группы компаний подробнее см. в материале обоснования.

Дополнительно см. Статью:

Подготовлено по материалам Системы Юрист

Интересы холдинга как деловая цель

Какие выгоды дает грамотная структура строительного холдинга

Холдинг дает возможность объединить компании с разными видами деятельности. Это позволяет оперативно принимать управленческие решения и выбирать наиболее подходящие режимы налогообложения.

Головная организация может планировать налоговую нагрузку с учетом финансовых результатов деятельности всей группы. Кроме того, такое объединение позволяет экономить на расходах. Не надо тратиться на аренду техники, рекламу, поиск надежных поставщиков и т.д.

Важно знать

Передача имущества, которая носит инвестиционный характер, реализацией не признается (подп. 4 п. 3 ст. 39 НК РФ)

Выгоды для инвестора и компаний холдинга

Рассмотрим, как построить отношения между участниками строительства, чтобы они принесли максимум выгоды.

Инвестор. Для него идеально заключить инвестиционный договор с застройщиком группы компаний.

Это позволит избежать накрутки на суммы финансирования НДС и налога на прибыль (подп. 1 п. 2 ст. 146, подп. 14 п. 1 ст. 251 НК РФ). Ведь передача объекта по инвестиционному договору не является реализацией (определение ВС РФ от 30 июня 2016 г. № 307-КГ16-6895).

Денежные обязательства застройщика обеспечиваются залогом (ипотекой) другого объекта недвижимости и земельного участка под ним в рамках структуры холдинга. Инвестор финансирует проект поэтапно по мере выполнения работ – от фундамента до отделки. То есть он может осматривать каждый этап и контролировать сроки строительства. Схема ниже.

Есть три типа холдингов:

  • «несвязанные» компании – предприятия, имеющие общего собственника и (или) общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности;
  • горизонтально интегрированные – объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки продукта (услуги). Примеры: заводы, производящие схожую продукцию; сети магазинов, торгующие аналогичным ассортиментом, и т. д.;
  • вертикально интегрированные – компании, работающие на разных стадиях изготовления какого-либо продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией.

«Несвязанные» компании

Если компании связаны только общими собственниками, а технологические, финансовые или какие-то иные общие процессы практически отсутствуют, унифицировать принципы выделения центров финансовой ответственности не стоит.

Конечно, если собственникам или менеджменту удобно использовать во всех компаниях группы единый подход к выделению ЦФО (например, региональный), то предстоит выстраивать финансовую структуру именно так (подробнее об основных типах финансовых структур см. Как составить эскиз финансовой структуры).

Если же собственники придерживаются мнения, что финансовая структура каждой компании должна учитывать именно ее специфику деятельности и сложившиеся в ней традиции управления, ЦФО каждой компании будут построены индивидуально.

Горизонтально интегрированный холдинг

Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры горизонтально интегрированной группы компаний, предстоит сделать следующее*:

  • выделить обслуживающие подразделения. То есть те службы и отделы группы, которые оказывают услуги компаниям, выпускающим основную продукцию (операционные компании). Горизонтальные структуры зачастую создают для централизации таких функций, как маркетинг, НИОКР, финансы, логистика и ряд других. Соответственно, такие подразделения, выполняющие обслуживающие функции, лучше вынести в отдельные центры ответственности – общехолдинговые центры затрат (ЦЗ). Причем даже если организационно или юридически они находятся в составе какой-то конкретной компании;
  • выбрать тип ЦФО для операционных компаний. Как правило, они становятся центрами маржинального дохода (ЦМД), так как их руководители отвечают за доходы и прямые расходы (часть издержек, при наличии обслуживающих подразделений, будут общими для нескольких компаний);
  • унифицировать правила создания финансовой структуры. Тут возможны два основных подхода. Первый – менеджмент хочет иметь возможность сравнивать результаты схожих направлений деятельности операционных компаний. В такой ситуации ничего не остается, кроме как выделить ЦФО по этому признаку.

Пример 1. Иерархия центров ответственности, унифицированная по направлениям деятельности операционных компаний

Транснациональная корпорация, производящая и продающая автомобили разных марок. Каждую марку во всех странах представляет отдельная компания группы.

Руководство корпорации считает необходимым управлять развитием рынков в каждом регионе и по всем маркам через основные классы автомобилей: элитные, представительские и экономичные.

Поэтому, несмотря на различия компаний, выделяются похожие ЦМД по каждому из перечисленных сегментов (классы автомобилей) (см. схему 1. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности).

Второй вариант – группа создавалась для обеспечения синергетического эффекта по какому-то определенному направлению*. Значит, эти направления будет оправданно вынести на верхние уровни финансовой структуры, чтобы управлять их результатами централизованно.

Пример 2. Иерархия центров ответственности, унифицированная по сегментам рынка

Несколько модных домов работают на одних и тех же рынках, но каждый со своей продуктовой специализацией: одни производят одежду, другие – аксессуары к гардеробу, третьи – гаджеты к ноутбукам и т. д.

Владельцы модных домов решили объединиться, чтобы предложением в едином стиле занять лидирующие позиции в сегментах «Эксклюзив» и «Средний класс».

Поскольку при такой задаче важнее сегмент потребления, чем принадлежность продукта к тому или иному производителю, на верхний уровень финансовой структуры вынесены центры маржинального дохода по сегментам (см. схему 2. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка).

Вертикально интегрированный холдинг

При вертикальной интеграции компаний важнейшим элементом становится управление стадиями создания продукта и доведения его до потребителя.

Особое внимание стоит уделить внутригрупповым оборотам, возникающим при передаче (перепродаже) продукта по цепочке между компаниями*. Финансовая структура должна упростить понимание этого движения.

Пример 3. Иерархия центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге

Группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию.

Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации – у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача – сопровождение и оформление этого процесса. Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД).

Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена – метизных заводов, именно они становятся центрами доходов.

С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость. Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ).

Консолидированный маржинальный доход по продукту – это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру

Регламентировать работу по финансовой структуре

После завершения всех содержательных шагов остается «узаконить» созданную финансовую структуру, разработав соответствующие внутренние документы, а именно положение о финансовой структуре. Этот внутренний регламент охватывает все вопросы, касающиеся финансовой структуры компании. Его ближайший аналог – положение об организационной структуре.»

Самые популярные рекомендации в Системе Юрист в этом месяце

Восемь опасных условий договоров аренды, услуг и подряда
Смотрите, какие условия суды чаще всего оценивают по-разному. Возьмите в договор безопасные формулировки таких условий. Используйте позитивную практику, чтобы убедить контрагента включить условие в договор, а негативную – чтобы убедить отказаться от условия.

Как судиться с приставами: алгоритм работы
Оспаривайте постановления, действия и бездействие пристава. Освобождайте имущество от ареста. Взыскивайте убытки. В этой рекомендации все, что нужно: четкий алгоритм, подборка судебной практики и готовые образцы жалоб.

Как налоговая на самом деле проверяет сведения в ЕГРЮЛ
Читайте восемь негласных правил регистрации. Основано на показаниях инспекторов и регистраторов. Подойдет для компаний, которым ИФНС поставила метку о недостоверности.

20 новых правовых позиций судов о взыскании судебных расходов
Свежие позиции судов по неоднозначным вопросам взыскания судебных расходов в одном обзоре. Проблема в том, что множество деталей до сих пор не прописано в законе. Поэтому в спорных случаях ориентируйтесь на судебную практику.

Обзор практики по уведомлению контрагентов
Отправляйте уведомление на сотовый, по e-mail или бандеролью.

Каждому свое (функции и роль управляющей компании в холдинге)

Что такое холдинг. создание, управление

В начале этого процесса основной задачей управляющих компаний вновь создаваемых холдингов был «захват» собственности. А для этого, помимо политического влияния, необходимо было обладать достаточными финансовыми ресурсами.

Заявление в пфр на подключение электронной отчетности. бланк и образец 2018 года

Поэтому первые холдинги стали формироваться либо вокруг крупных банковских или финансовых структур, либо вокруг крупных экспортеров сырья. За примерами далеко ходить не надо. Знаменитая «семибанкирщина», по сути, представляла собой объединение семи крупных финансово-промышленных холдингов.

Роль управляющей компании в таких финансово-промышленных холдингах играл крупный банк, который не только приобретал промышленные предприятия, но и управлял ими.

Предприятия приобретались во многом бессистемно, и это в результате привело к образованию огромных, плохо структурированных конгломератов, состоящих из предприятий различных отраслей.

Функцией управляющей компании в таком конгломерате был захват и удержание предприятий. При этом основное внимание уделялось не экономической эффективности деятельности, а возможности контроля над финансовыми потоками зависимых предприятий.

Однако уже к концу 90-х данный путь исчерпал себя. Это было связано с тем, что большая часть государственной собственности была приватизирована, а начинать большую «войну» за передел собственности никто не хотел.

К тому же в это же время упали цены на основные экспортные товары. И многие предприятия стали переориентироваться на внутренних потребителей. Кризис 1998 г.

еще острее поставил вопрос о необходимости повышения конкурентоспособности российских холдингов.

Аналогичные проблемы возникли перед американскими корпорациями в начале 20-х годов прошлого века. «Мы были обременены дорогостоящими материальными запасами и обязательствами, выполнявшимися по старым вздутым ценам. Нам не хватало наличности. Наш сборочный конвейер был далек от идеала.

Контроль был несовершенным, ощущался явный недостаток средств оперативного и финансового контроля, не хватало также адекватной информации. Короче говоря, большие масштабы кризиса представить было едва ли возможно»3.

Это сказал Альфред Слоун о General Motors начала 20-х годов, однако все сказанное можно отнести и к отечественным предприятиям середины 90-х.

Перед российскими холдингами середины 90-х, как и перед General Motors начала 20-х, встал вопрос повышения экономической эффективности и конкурентоспособности, что по требовало проведения реструктуризации их систем управления.

Реформы, проведенные Альфредом Слоуном в General Motors с 1921 по 1925 г., привели к созданию первого в мире холдинга в том виде, в каком мы сейчас понимаем данный термин. А. Слоунуудалось найти организационное решение для больших комплексных производств эры массового производства.

Российские холдинги пошли тем же путем, что и General Motors. Повышение экономической эффективности требовало, кроме всего прочего, и оптимизации общекорпоративной системы управления, и четкого определения места и роли управляющей компании.

Для того чтобы понять место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять?

Ответить на первый вопрос не так просто, как кажется на первый взгляд. Управляющая компания не участвует непосредственно в создании ценности для потребителя, но при этом требует расходов на свое содержание. С точки зрения собственника, гораздо проще лично владеть пакетами акций бизнес-единиц, а не создавать отдельную компанию. Невольно возникает вопрос, зачем создаются управляющие компании?

Ответ дает мировая практика. Основная задача управляющей компании – достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц5. Термин «синергия» очень популярен в экономической литературе и у консультантов, но предпринимателю не всегда понятно, как ее достичь. Попробуем разобраться в этом.

Синергия бывает двух видов: системная синергия и синергия от переноса компетенции.

Системная синергия может достигаться или за счет централизации отдельных бизнес-процессов, или за счет интеграции предприятий по цепочке создания ценности.

Примером централизации бизнеса процессов могут служить торговые сети. Магазины, входящие в одну торговую сеть, имеют централизованную систему закупок товаров и единую службу логистики. В этом случае управляющая компания или сама занимается закупками, или координирует данный процесс. При этом достигается эффект масштаба, который невозможен при децентрализации закупочной деятельности.

Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. При этом эффект синергии будет менее значительным, чем при централизации бизнес-процессов, но все же он будет.

Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей.

Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает какой-нибудь уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При вклюяении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу.

Примером такой синергии может служить опыт General Electric. Ключевая компетенция General – Electric – умение создавать эффективные системы управления.

Синергия достигается за счет того, что в каждой бизнес-единице внедряется система повышения эффективности управления, т.е. General Electric добивается конкурентоспособности своих бизнес-единиц за счет трансферта управленческих «ноу-хау».

Это позволяет компаниям, входящим в General Electric, быть лидерами на своих рынках.

Определившись с ролью управляющей компании в структуре холдинга, необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.

Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:

  • поддержание отношений с внешней средой. Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;
  • перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга;
  • обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;
  • определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое – продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;
  • создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию. Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга;
  • поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;
  • координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;
  • отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления6, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.

К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива.

Рассмотрим более подробно три основных стиля управления

Финансовый контроль обычно применяется в холдингах, которые владеют большим числом разнородных по видам деятельности стратегических бизнес-единиц. При этом связи между этими бизнес-единицами очень слабы, а технологии, применяемые ими, просты и стабильны.

Успех компаний, использующих финансовый контроль, во многом определяется способностью руководства управляющей компании заставлять топ-менеджеров бизнес-единиц любой ценой «выдать» требуемый финансовый результат.

Поэтому главными функциями управляющей компании становятся утверждение бюджетов стратегических бизнес-единиц и определение размеров и направлений капиталовложений как на уровне отдельных бизнес-единиц, так и всего холдинга в целом.

Менеджеры бизнес-единиц обязаны укладываться в отведенный им бюджет. Тех, кому не удается остаться в рамках бюджета, заменяют.

К недостаткам финансового контроля можно отнести недостаточное внимание собственников (руководителей холдингов) к роли управляющей компании в общекорпоративном планировании и реализации стратегии развития бизнеса. Кроме того, на практике системы управления холдингами, построенные на принципах финансового контроля, не всегда способствуют достижению синергизма между различными частями группы.

Достоинствами финансового контроля являются простота общекорпоративной системы управления и децентрализация. Холдинги, использующие финансовый контроль, обычно достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний.

Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных бизнес-единиц и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Корпоративная стратегия представляет собой не просто сумму планов стратегических бизнес-единиц, она призвана обеспечивать их синергизм. Финансовая деятельность корпорации обычно подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач.

К преимуществам корпораций, использующих стратегическое планирование, можно отнести смелые стратегические шаги, поддерживаемые (а иногда и инициируемые) управляющей компанией.

К их основным недостаткам необходимо отнести высокую вероятность потери объективности управляющей компанией, утрачивающей способность к осуществлению истинно стратегического контроля. Следовательно, успешная работа холдинга зависит прежде всего от квалификации топ-менеджеров управляющей компании, разумности их политики.

Как оформить временную регистрацию несовершеннолетнему ребенку (для школы, детсада)

Ошибки руководящего звена ведут к занимающему слишком много времени планированию, снижению мотивации работников стратегических бизнес-единиц.

Метод стратегического контроля – промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем.

В использующих его компаниях управляющая компания обычно хорошо понимает важность координации стратегий бизнес-единиц, но предоставляет их топ-менеджерам свободу в разработке планов деятельности.

Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия корпорации.

Управляющая компания может «простить» слабые финансовые показатели, если ситуация на рынке вынудила топ-менеджеров пожертвовать краткосрочными прибылями ради достижения перспективных целей. Долгосрочное стратегическое планирование сочетается с жестким контролем достигнутых результатов.

Достоинством стратегического контроля является сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью бизнес-единиц (децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией).

Децентрализация позволяет осуществить рационализацию инвестиционного портфеля корпорации, стимулирование стратегических бизнес-единиц к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы (как результат увеличения степени децентрализации).

Координация улучшает взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, возрастает роль перспективного планирования, появляется возможность пойти на снижение пока зателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей.

К отрицательным сторонам стратегического контроля можно отнести сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц, нежелание управляющей компании сконцентрироваться на решении стратегических проблем, ее нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями.

Данный стиль управления не годится для сильно диверсифицированных холдингов, он оказывается наиболее эффективным в корпорациях, подразделения которых занимаются сходными видами деятельности. Только тогда управляющая компания получает возможность детально вникнуть во все подробности их деятельности.

Рассматривая различные стили управления, интересно проанализировать зависимость размера управляющей компании от выбранного стиля управления. Самый маленький размер будет у управляющей компании использующей принципы финансового контроля.

Численность персонала в этом случае достигает 40-60 человек в зависимости от размера холдинга. При стратегическом контроле количество сотрудников возрастает до 80 -100 человек. Самая большая управляющая компания бывает при использовании стратегического планирования.

Количество сотрудников -190-200 человек.

Мировая практика показывает, что существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким стилям управления – стратегическому и финансовому контролю. Рубеж веков принес несколько примеров трансформации корпораций в компании, построенные на принципах федерализма.

Большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности.

Проводимые в отечественных холдингах реформы системы управления вынуждают управляющие компании пересматривать свой стиль управления.

Однако трансформация холдингов – неизбежный процесс. Другой альтернативы нет. Вопрос стоит очень просто: компания либо повышает свою конкурентоспособность путем оптимизации управления, либо уходит с рынка.

Холдинг: раскрываем понятие — Юридический справочник бизнеса

Что такое холдинг. создание, управление

Холдинг или холдинговая компания – это организация, которой принадлежит контрольный пакет акций (доля в капитале) иных дочерних организаций на условиях постоянного контроля над их деятельностью и управления ею. Это позволяет холдингу осуществлять единую политику (научно-техническую, экономическую, инвестиционную) в отношении всех подразделений и соблюдать интересы их собственников.

В свою очередь, дочерние компании позволяют эффективно маневрировать финансовыми ресурсами, выступая в качестве удобной основы для совместной деятельности, лизинга и раздела продукции.

Предназначение и цели

За созданием каждого холдинга стоят определенные цели.

Это может быть:

  • Расширение деятельности, совершенствование деловых связей и оказание помощи предприятиям малого и среднего бизнеса в приобретении преимуществ (кредитных, налоговых, прочее);
  • Наращивание инвестиционного и экономического потенциала (если речь идет о крупных компаниях), оптимизация технологического производства и достижение рентабельности, в том числе, уменьшение величины затратной части и налоговых платежей. Объединение усилий в конкурентной борьбе способствует успешному освоению, как внутреннего, так и внешнего рынков;
  • Перегруппировка ресурсов крупной компании, необходимая при расширении масштабов осуществляемых коммерческих организаций, когда наиболее перспективные направления подлежат выделению в специализированные дочерние организации;
  • Оптимизация управления, сопровождаемая снятием части функций с материнской компании и дальнейшей передачей дочерним организациям, что значительно облегчает ее задачи по управлению бизнесом. Это вовсе не означает, что идет отказ от контроля над дочерними предприятиями, напротив, материнская компания получает возможность управления ими с помощью иных более эффективных инструментов, в то же время, сосредоточив внимание на самом главном – планировании ресурсов, кадровой работе и стратегии развития компании;
  • Применение корпоративных схем, способствующих снижению финансовых и налоговых потерь при осуществлении внутрихозяйственных операций, включая расположение компаний в так называемых «налоговых гаванях». Принимая участие в таких схемах, дочерние компании служат хорошим подспорьем для перераспределения средств (доходов и издержек) между организациями холдинга, формирования вспомогательных центров прибыли и консолидации финансового потенциала;
  • Также становятся возможными переводы доходов через зарегистрированные в льготных регионах компании, координирование инвестиций и фондовых операций, оптимизация внутрифирменного финансирования с привлечением внешних источников;
  • Осуществление операций, связанных с капиталоемкими объектами, посредством реализации временных дочерних обществ, которые впоследствии подлежат ликвидации либо переводу в пассивное состояние.

Компания, окруженная дочерними обществами, производит всегда более презентабельное впечатление, чем соразмерное ему одиночное предприятие, и к тому же, за счет наличия слова «холдинг» звучит ярче и внушительней.

Оказывая поддержку созданию и развитию деятельности холдингов, государство преследует собственные интересы.

Интересы государства:

  • Укрепление социальной стабильности, стимулирование роста занятости населения;
  • Загрузка предприятий национальной промышленности, включая обеспечивающие отрасли (строительство, энергетика, транспорт);
  • Переход от экспорта сырья к таковому готовой продукции;
  • Рост объемов обязательных платежей, в том числе, налоговых.

Задачи локального характера

Наряду с основными предпосылками, способствующими формированию холдингов в российской экономике, выделяют также таковые, что связаны с преследованием локальных задач компании-инициатора объединения.

Это:

  • перебрасывание скопившихся долгов на иных участников;
  • отсечение миноритарных акционеров от возможности управления предприятием;
  • завладение финансовыми потоками других организаций, в том числе, ликвидными активами;
  • захват рынков сбытов, клиентской базы вплоть до полного установления контроля над конкурентом и его последующего экономического уничтожения.

Нередки случаи, когда учреждение дочерних обществ производится не в целях производственной необходимости, а исходя из намерения скрыть предполагаемую прибыль от кредиторов и ускользнуть от налогообложения в странах, где функционирует головная организация. Такие общества часто называют «фасадными», т. е.

скрывающими реальные размеры предприятия и стремящиеся к отводу угрозы национализации.

Преимущества перед иными формами объединений:

  • Исключение негативного влияния конкуренции, что объясняется недопущением взаимной конкуренции на аналогичном рынке участниками объединения;
  • Расширенный масштаб применяемых ресурсов (трудовых, инвестиционных и производственных ресурсов) наряду с возможностью привлечения квалифицированного персонала;
  • Существенная централизация капитала и его способность лавировать между сферами предпринимательской деятельности с учетом экономической конъюнктуры;
  • Возможность объединения трех составляющих: научно-исследовательских разработок, технического опыта и производства;
  • Формирование самостоятельной вертикально интегрированной системы, начиная от этапа добычи сырья и заканчивая выпуском готовой продукции;
  • Диверсификация производства как предотвращение предпринимательских рисков;
  • Обеспечение сохранности основных имущественных активов, устойчивости бизнеса за счет перенаправления рискованных операций в дочерние общества;
  • Конфиденциальность контроля и экономия управленческих затрат благодаря централизации отдельных функций;
  • Повышение эффективности инвестиционных процессов, оптимизация финансово-экономического состояния организаций;
  • Создание наилучших условий для развития производства и стратегического планирования;
  • Повышение рентабельности и приумножение прибыли, что, в свою очередь, способствует росту налогооблагаемой базы.

Стратегия управления холдингами — Вовремя.Ру

Что такое холдинг. создание, управление

03.06.2013

В последнюю пятницу мая 2013 года прошел семинар от InCoSol Group под названием «Стратегия управления холдингами и многоуровневыми компаниями: практические аспекты».

InCoSol Group / Investment & Consulting Solutions Group (www.incosol.ru) – федеральная инвестиционно-консалтинговая группа, конгломерат нескольких консалтинговых компаний, каждая из которых является лидером рынка в своей отрасли.

Предоставляет комплекс услуг по привлечению инвестиционного капитала и получению от него максимально эффективной отдачи.

Широкий набор компетенций InCoSol Group позволяет реализовать проекты «под ключ» — от разработки инвестиционных идей до повышения внутренней эффективности любой компании за счет внедрения в ней современных технологий управления и продвижения.

Семинар включал в себя следующие темы:

— Проектирование многоуровневых компаний

— Стратегическое управление в многоуровневой компании

— Юридические и налоговые аспекты работы холдингов и компаний с филиальной сетью

— Управление финансами в многоуровневой компании

Проектирование многоуровневых компаний

Управляющий партнер InCoSol Group Сергей Львов, эксперт в области финансового  и стратегического управления делился с нами практическими основами управления холдингами и многофилиальными компаниями.

Приказ об удержании денежных средств из заработной платы. образец и бланк 2018 года

Начал он с назначения корпоративного центра. Каковы цели корпоративного центра, когда компания огромная по размеру? Во-первых, это формирование корпоративного бизнес портфеля.

Во-вторых, повышение эффективности отдачи от корпоративного портфеля.

Кроме того, на корпоративном центре лежит управление стоимостью и источниками финансирования и формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами и т.д.).

Каждая организационная структура соответствует определенному этапу развития компании. Когда компания растет необходимо создавать многоуровневую систему управления, то есть проводить децентрализацию. Существует 4 типа управления компанией по McKinsey в зависимости от роли корпоративного центра:

1)      Управление типа «Оператор». Оператор управляет портфелем из одного основного бизнеса, территориально распределенного и большого масштаба. Основная задача- обеспечить требуемую эффективность бизнеса за счет оперативного контроля деятельности всех подразделений.

2)      Второй тип – стратегический контролер. Он управляет портфелем вертикально диверсифицированных (интегрированных) бизнесов. Основная задача – стратегическая координация деятельности бизнесов как единого целого и централизация сервисной поддержки основной деятельности с целью извлечения эффекта синергии.

3)      Третий тип – стратегический архитектор (горизонтальный холдинг). Он управляет портфелем бизнесов, диверсификация которых осуществляется на основе передачи в новые бизнесы, базовой компетенции. Основная задача – стратегическая фокусировка, поддержание и развитие базовой компетенции.

4)      Финансист. Финансовый холдинг управляет бизнесами как финансовыми активами, поэтому обычно имеет сильно диверсифицированный портфель никак не связанных между собой бизнесов. Основная задача – обеспечить высокую рентабельность на инвестированный в каждый бизнес капитал.

Крайне важно понять, какую фокусировку имеет ваша холдинговая компания. Иначе, могут возникнуть проблемы, связанные в первую очередь с кардинально разными интересами каждого из данных типов корпоративного центра.

Если, например, финансист с «верхушки» управленческой цепочки может прийти к выводу о нерентабельности данного бизнеса и принять решение о его продаже, то оператор никогда к такому решению не придет, он будет пытаться наладить производство до последнего.

Разные цели предполагают разные управленческие решения, а также разную степень вмешательства в работу подразделений.

Поэтому в огромных компаниях крайне неэффективно делать одну управляющую компанию, хотя на практике чаще всего именно так и получается.

Зачем создавать холдинг?

Перво-наперво стоит для себя запомнить, что если при объединении компаний нет синергетического эффекта, то смысла в таком объединении нет. Холдинг – это реальный инструмент достижения финансовых целей компании. Существет три основных мотива холдингизации:

— Холдингизация ради развития основного бизнеса

— Спекулятивная холдингизация, основной целью которой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия

— Создание золдинга ради реализации незадейственного потенциала «старых» предприятий. Трансферт управленческих ноу-хау

Построение холдинга позволяет обеспечить управляемость дочерних компаний в соответствии со стратегическим развитием холдинга и передать оперативное руководство холдинга от собственника к менеджеру.

Структуирование холдингов

По принципу построения холдинги делятся на:

1)      Диверсифицированные. Цель – достижение устойчивости холдинга за счет создания сбалансированного бизнес-портфеля. Однако, при такой структуре сложно сфокусировать стратегию развития, создать единое информационное поле и создать единые корпоративные стандарты. Кроме того, при одновременном развитии нескольких направлений может возникнуть нехватка ресурсов.

2)      Вертикально-интегрированные. Цель – защита от монополизма поставщиков, получение большей нормы прибыли. Недостатки – сложная система логистики, внутренняя конкуренция за инвестиции и кадры, «цепь рвется по самому слабому звену» (низкая конкурентоспособность одного из звеньев означает низкую конкурентоспособность всего холдинга), сложности при создании информационного поля.

3)      Горизонтально-интегрированные. Цель – увеличение доли рынка, снижение удельных издержек. Недостатки – внутренняя конкуренция региональных представителей за ресурсы, разрастание контрольных функций управляющей компании в ущерб стратегическим, сложности в создании единого информационного поля.

Как видно из представленной классификации, не существует единой «правильной» структуры холдинга.

  Самое главное при построении холдинга  выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнеса.

Решать задачу повышения стоимости бренда. В тактике управления необходимо развести финансовую и предметную сторону бизнеса.

Этапы построения холдинга

1)      Структурный

2)      Стратегический

3)      Финансовый

4)      Юридический

Осуществление этих четырех этапов позволяет собственнику «упаковать» свой бизнес в четкую холдинговую структуру и передать управление в УК (управляющая компания), сохраняя за собой контроль как за стратегическим развитием, так и текущей оперативной деятельностью бизнеса.

1)Возьмем для примера 3 существующих направления бизнеса (пусть это будут складские услуги, производство и перевозки). При создании холдинга создаются самостоятельные дивизионы 1,2 и 3.

 Для координации, поддержки и контроля деятельности дивизионов создаются функциональные подразделения 1,2 и 3 соответственно. Для управления дивизионами создается УК, согласно роли, определенной в начале статьи.

Каждый дивизион ведет свой бизнес и отвечает перед УК за результаты хозяйственной деятельности бизнеса согласно утвержденным планам.

2)После этого УК разрабатывает стратегию холдинга и согласует ее с собственником. Каждый дивизион превращается в самостоятельную бизнес-единицу (СБЕ 1,2 и 3).

Каждая СБЕ в рамках общекорпоративной стратегии разрабатывает свою стратегию и согласовывает ее с УК.

  Важно отметить, что СБЕ обычно рассчитывает стратегию на 3-5 лет, а стратегия холдинга лет на 10 (в отдельных японских организациях стратегия рассчитывается лет на 100). Причем СБЕ о стратегии холдинга может не знать.

Далее каждая СБЕ создает дерево стратегических целей и то, как она собирается этих целей достичь. Абстрактная стратегия должна превратиться в конкретный микроменеджмент.

СБЕ реализует свою стратегию на своем рынке и несет ответственность за результат перед УК.

УК через карту стратегических целей контролирует реализацию стратегии и достижение показателей и отвечает за достижение консолидированных результатов в целом перед собственником.

3)Далее финансовая составляющая. Любая деятельность имеет стоимость и наоборот. Важно запомнить, что управлять деятельностью компании можно управляя ее стоимостью и наоборот.

 Холдинг становится центром прибыли (ЦП) и, если допускает собственник, центром инвестиций (ЦИ). Все подразделения холдинга становятся центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Каждая СБЕ становится центром маржинального дохода, для тех кто не помнит, маржа=доходы-расходы (ЦМД). УК и ее функциональные подразделения становятся центрами затрат (ЦЗ).

При разработке системы бюджетного управления холдинга нужно помнить, что методы финансового анализа для финансового управления неприемлемы, так как у каждого инструмента есть свои ограничения. Финансиста в чистом виде нельзя допускать к управлению. В итоге, ЦМД контролирует бюджеты подчиненных ЦФО и отвечает за величину маржинального дохода своего бизнеса перед УК.

Все ЦФО формируют бюджеты своей деятельности, которые консолидируются и защищаются в УК. Каждый ЦД и ЦЗ отвечает за соблюдение бюджета дохода перед своим ЦМД.

 Собственник должен быть уверен, что его бизнес управляется в соответствии с утвержденным бюджетом, обеспечивая требуемые финансовые показатели и он может в любой момент проконтролировать их в каждой СБЕ, УК и по холдингу в целом.

Основные принципы построения холдинга

Существуют как общие принципы построения холдинга, так и принципы, относящиеся к конкретному типу структуры холдинга.

К общим принципам относятся:

1)      Наличие единой стратегии

2)      Организационная структура управления, способная управлять группой компаний

3)      Наличие концепции безопасного владения, юридическая структура холдинга

4)      Финансовая структура холдинга, а не набора юр. лиц

5)      Единое информационное поле

6)      Регламентация системы управления

7)      Автоматизация системы управления

Принципы вертикальных отношений в холдинге:

1)      Стратегия развития бизнес-единицы подчинена общей стратегической концепции холдинга

2)      Наличие ограничений для управляющей компании –оговоренный уровень вмешательства в оперативное управление бизнес-единицами (иными словами, не лезть ниже определенного уровня), ограничения изъятия средств из оборота предприятия, ограничения на непрофильные затраты, принцип единоначалия

3)      Налилчие ограничений для дочерних компаний – ограничения полномочий директоров, отчисления на содержание УК, открытость предприятий для проверок со стороны УК.

Принципы горизонтальных отношений в холдинге:

1)      Принцип взаимовыгодного сотрудничества

2)      Принцип разделения «сфер влияния»

3)      Принцип соблюдения интересов каждого из предприятий, входящих в состав холдинга

4)      Отсутствие «двойных стандартов» при оценке деятельности дочерних структур

Характерные проблемы российских холдингов

Перво-наперво – это отсутствие нормативно-правовой базы как таковой. И если это – задача нашего государства, то остальные проблемы являются следствием отсутствия единого корпоративного центра.

В российских холдинга наблюдается отсутствие единой стратегии и эффекта синергии, слабое структурирование и координация деятельности, нечетко установленная ответственность за результаты, низкий уровень контроля за результатами, а также высокий уровень накладных затрат на управление.

Плюсануть
Поделиться
Отправить
Класснуть
Линкануть
Все товарные знаки, перечисленные на сайте, являются собственностью их владельцев.
Если владелец товарного знака не указан или указан неверно, немедленно сообщите нам об этом, и мы исправим ошибку.